Светлана СердюковаНайм руководителя отдела продаж или коммерческого директора — одно из самых дорогих решений, которые принимает собственник. Ошибка здесь стоит не зарплату за месяц испытательного срока — она стоит упущенный рост, демотивированную команду и время, которое конкуренты потратили на движение вперёд. И один из самых частых источников этой ошибки — то, как устроено само собеседование и какие цифры на нём звучат.
1. Проблема больших цифр
Почти на каждом собеседовании с руководителем звучат впечатляющие показатели: «вывел выручку с 2 до 20 миллионов», «увеличил отдел с 3 до 25 менеджеров», «рост в 300% за год». Эти цифры производят сильное впечатление — и именно поэтому их так любят приводить кандидаты.
Проблема в том, что эти цифры почти всегда берутся с определённого, самого удобного участка карьеры — со старта проекта или с раннего этапа роста. Когда компания начинает с нуля или с очень низкой базы, рост даётся легко почти при любом разумном управлении: любое движение вперёд даёт заметный процентный результат просто потому, что база низкая. Нанять первых пятерых менеджеров, выстроить первую воронку, закрыть первые сделки — это реальная работа, но она прощает много ошибок, потому что сравнивать её не с чем.
Совсем другая история — когда нужно вывести отдел из падения, остановить затянувшийся застой или удержать результат на насыщенном, уже неудобном рынке. Здесь не работает эффект низкой базы, а прав на ошибку намного меньше. Именно в такие периоды видно, умеет ли руководитель разбираться в системных причинах, работать с сопротивлением команды, принимать непопулярные решения — или он умел только запускать новое там, где почти невозможно было не вырасти.
2. Почему это не проблема кандидатов
Важно понимать: кандидаты не пытаются обмануть, приводя цифры именно с этого этапа. Это естественная реакция на то, как обычно строится разговор на собеседовании. Если спрашивают «расскажите о своих результатах» — человек, разумеется, расскажет о самом впечатляющем периоде своей карьеры. И чаще всего это будет именно старт, а не выход из кризиса — просто потому, что кризисы реже заканчиваются красивой цифрой роста, даже если руководитель отработал в них блестяще.
Получается, что дело не в кандидатах, а в вопросах, которые им задают. Если на собеседовании звучат только вопросы про рост и достижения, кандидат абсолютно предсказуемо будет рассказывать про самые благоприятные условия своей карьеры — и это не даёт собственнику никакой информации о том, как этот человек справится именно с его ситуацией, если она сложнее.
3. Спрашивайте про сложное, а не про простое
Первое и самое важное изменение, которое стоит внести в собеседование — сознательно смещать вопросы со «расскажите об успехе» на «расскажите о сложности». Несколько вопросов, которые дают куда больше реальной информации, чем просьба перечислить достижения:
- «Расскажите про период, когда результат падал или стоял на месте несколько месяцев подряд. Что вы делали?»
- «Была ли в вашей практике команда, которую вы приняли уже в кризисе, а не строили с нуля? Что оказалось сложнее всего?»
- «Приведите пример решения, которое не сработало. Как вы это поняли и что сделали дальше?»
- «Как вы действовали, когда рынок или продукт объективно не давал прежнего роста, вне зависимости от усилий команды?»
Ответы на такие вопросы почти невозможно красиво отрепетировать заранее так, как репетируется рассказ об успехе. Здесь видно, как человек реально мыслит под давлением, признаёт ли он свою роль в неудачах или сразу перекладывает ответственность на рынок, команду, продукт — и что конкретно он менял в подходе, а не просто «продолжал стараться».
4. Прежде чем искать — поймите, кого вы ищете
Вторая частая ошибка — собственник выходит на поиск руководителя с общим запросом «нужен сильный РОП» или «нужен опытный коммерческий директор», не сформулировав, какую именно проблему этот человек должен закрыть. Это принципиально разные задачи:
- Построить отдел продаж с нуля — нужен человек с опытом именно запуска, который умеет нанимать в условиях неопределённости и выстраивать процессы там, где их не было
- Вывести существующий отдел из стагнации — нужен человек с опытом диагностики и системных изменений в уже сложившейся, инертной структуре
- Масштабировать то, что уже работает — нужен человек с опытом управления ростом штата и сохранения качества при увеличении команды
- Навести порядок в хаотично работающем отделе — нужен человек, сильный именно в систематизации, регламентах и дисциплине, а не обязательно в личных продажах
Кандидат, блестяще проявивший себя в одной из этих ситуаций, не обязательно так же силён в другой — и это нормально, это просто разные наборы навыков. Пока собственник не сформулировал для себя точно, какая из этих задач стоит перед его бизнесом прямо сейчас, любое собеседование превращается в оценку «нравится — не нравится», а не в проверку конкретных компетенций под конкретную проблему.
5. Не закрывайте вакансию — закрывайте задачу
Третья и, возможно, самая дорогая по последствиям ошибка — нанимать под давлением срочности. Позиция руководителя отдела продаж часто оказывается открытой в самый неудобный момент: отдел без управления, план горит, собственник тратит на операционку время, которого и так не хватает. В такой ситуации велик соблазн закрыть вакансию как можно быстрее — практически любым подходящим по формальным признакам кандидатом, лишь бы прекратить эту болезненную паузу.
Это и есть то, что можно назвать «вакансийным голодом» — состояние, в котором сама скорость закрытия позиции начинает казаться важнее, чем то, насколько кандидат на самом деле подходит под задачу. Именно в этом состоянии красивые цифры с лёгкого этапа чьей-то карьеры особенно легко принять за доказательство силы — потому что хочется поскорее увидеть подтверждение, что решение найдено, и перестать тревожиться.
Найм не под давлением означает не то, что нужно искать бесконечно долго — а то, что решение принимается по критериям, определённым заранее, а не по тому, кто первый произвёл хорошее впечатление в момент, когда терпеть паузу больше не было сил. Ошибка найма руководителя обходится в разы дороже, чем ещё несколько недель поиска — потому что неподходящий человек на этой позиции не просто не помогает, а часто отбрасывает отдел назад.
6. Что в итоге стоит держать в голове
Собеседование с руководителем даёт содержательный результат только тогда, когда оно устроено так, чтобы не подтверждать уже сложившееся у собственника желание нанять «вот этого», а действительно проверять, справится ли этот человек именно с той задачей, которая стоит перед бизнесом.
Три вещи, которые для этого нужны: спрашивать не про лёгкие победы, а про сложные периоды и реальные провалы; заранее и предельно конкретно понимать, какую именно проблему должен закрыть новый руководитель; и не позволять срочности вакансии подменять собой решение, принятое головой, а не облегчением от того, что поиск наконец закончился.
Хотите разобрать свою ситуацию?
Бесплатный аудит отдела продаж — 45 минут, без обязательств. Как проходит аудит →
